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谜底揭晓:卸任新辣道CEO的李剑原来是要干这个

2016-12-02 夏朵朵 餐饮公会


在年营收超过3万亿元的中国餐饮市场中,仅食材采购一项就有8000亿元的市场规模。


新辣道创始人李剑嗅到了其中的机会,早在2007年新辣道就建立了第一代中央厨房,并陆续建成5个食品工厂,全面打通后端链条。2014年李剑开始筹备供应链项目,历经2年打磨,于今年6月推出“信良记”,专注为B商家提供垂直品类供应链解决方案,将信良记打造成“餐饮爆品专家”。


新辣道做了信良记,海底捞孵化了蜀海,西贝将盈利模式转为收取加盟费、出售供应链供应链会是餐饮行业的下一个风口吗



“最近两三年,餐饮人普遍觉得挣钱很难,为什么餐饮行业会在这个阶段出现这种情况?”新辣道创始人李剑提出了这个问题。


答案显而易见:人均GDP的增长带来了居民消费水平的提高,物价、房租、人工成本都随之增加,餐饮“三高一低”的趋势越来越明显,餐饮企业单靠提升内部管理效率来缩减成本的做法已经到了瓶颈期。


“每一个看似危机的背后其实都蕴藏着一个巨大的机会,”李剑分析道,“我们判断,聚焦社会化分工能够带来餐饮行业的下一波发展高潮。


▲ 新辣道创始人李剑接受餐饮公会记者采访。


供应链是餐饮企业发展的根基,未来餐企第一梯队的“终极竞争”一定是供应链。而目前供应链市场存在交易环节多、效率低下等问题,这不仅直接影响财务报表上的各项数据,还会影响到企业内部分工、人员、能耗、设备、厨房面积等几乎所有的运营细节,亟需通过社会化分工实现升级和优化。


2014年起,李剑开始考虑为企业转型,并在2016年6月推出了供应链品牌“信良记”。


信良记的商业模式


新辣道做鱼火锅起家,对鱼产品上游的研发和标准化工艺非常自信,在产品定位方面,信良记第一步就是做鱼虾贝蟹等海产品。


信良记通过自建养殖场获取原材料,在技术上实现“简单复热、个性烹饪、秒冻锁鲜和全年供应”,运用现代化工厂完成食材的加工和处理、料包等调味品的制作,再通过“自有冷链配送体系+第三方物流平台”配送到餐厅,餐厅可直接复热并出售给消费者,无需多余的人力。


▲新辣道的供应链工厂。


除了后端技术支持,新辣道在前端餐厅经营方面有12年的经验积累,能够敏锐感知到消费者的消费喜好,发现市场上的爆品。


信良记的经营策略就是通过爆品为餐饮企业引流,并围绕爆品提供全套供应链解决方案。他们通过前端餐厅经营和市场调研发现爆品,依托新辣道后端已有的供应链产品能力,将爆品进行研发和标准化生产,简化加工工艺,最终通过物流直接配送到餐厅。


这种模式能够实现产品“从工厂直达消费者”,砍掉了生产端的“养殖户、收购商”和餐厅端的“采购、清洗、加工、制作”等多个环节,降低了人力和食材成本,提高了餐厅的净利润。“我们不做餐饮圈的‘沃尔玛’,提供大而全的商超服务,我们要做‘联合利华’,做垂直品类的龙头老大。”李剑对信良记的定位非常清晰。


而在目标受众方面,信良记主要针对两类商户群体,一类是中小商户,他们需要爆品为餐厅引流,同时也需要基础的配套方案,满足异地扩张和规模化发展的需求;另一类是大型连锁商户,结合他们在配方、料包等方面的个性化需求,提供定制服务。


为了让加盟企业能够直观地了解信良记的模式,新辣道成立了线上外卖平台“良记小龙虾”。小龙虾经过深加工后,既可以为B端餐厅供货,又可以直接面向C端消费者出售,在多个外卖平台的龙虾品类里销量排名前三。


“良记是‘样板间’,我们通过良记对外展示我们的商业模式。同时由于它能直达消费者,也可以用于测试新品和市场调研,及时反馈工厂进行产品优化。”李剑总结道。


▲ 良记小龙虾是信良记商业模式的“样板间”。


传统供应链靠边站?


在做供应链生意的企业里,信良记不是第一家,更不会是最后一家。


目前市场上的供应链企业主要有两类:第一种是生产型企业,如正大集团,只负责做后端食材采购、加工,不涉足前端餐厅经营,这类企业为一般餐厅提供净菜、半成品等通用食材,可根据配方为部分大连锁客户提供订制化服务,甚至可以直接承包餐饮企业的菜品研发项目。第二种是像蜀海、信良记这种,由餐饮企业延伸出来,可同时为本企业旗下餐厅和其他品牌餐厅提供食材、料包、配送等服务。


这两类供应链企业在市场上各领风骚,但都有自己的优势和劣势。


生产型企业能够在采购、生产、加工和物流配送方面形成规模化效应,但由于没有前端餐厅,离消费者和市场距离较远,因此对消费者的口味和喜好没有直接的认知,对市场的变化感知不够灵敏,且一条生产线的成本投入动辄上千万,这类企业往往“船大难调头”。


餐饮企业做供应链,因为有前端餐厅直接触达消费者,因此能够根据市场反馈对供应链产品不断进行迭代,及时响应市场变化。但餐饮企业往往只局限于某一品类的产品,比如新辣道深耕鱼虾贝蟹等爆品领域,蜀海的主要经营项目为火锅底料,眉州东坡的供应链工厂生产香肠等其他川菜类产品。此外,物流配送成本高,这种“小而精”的模式竞争压力大,这些企业的供应链必须做到本品类第一才能获得优势。


困难重重更需放手一搏


供应链生意是门大学问,环节多、系统复杂,像信良记这类餐饮企业的供应链生意也面临诸多痛点。


首先,前期投入大,研发周期长。建立中央厨房动辄花费数千万,西贝因为布局供应链生意目前处于微利状态,这种资金投入和时间成本绝非一般的小型企业所能承受。


其次,技术壁垒高。以信良记为例,龙虾的规格、保鲜、口味等问题都需要通过成熟的技术才能实现,对餐饮企业的研发、物流等综合能力要求极高。


第三,物流配送成本高。信良记通过“自有物流体系+第三方物流平台”能够实现点到点的配送,而目前市面上绝大多数的餐饮企业还没有能力达到这个标准。


最后也是最重要的一点,推广难度大,信任成本高。在信良记的商业模式里,加盟餐厅变成了面向消费者的销售窗口,食材、加工、口味等完全由信良记决定,部分餐厅不太容易接受。


“一切商业模式的背后都是经济规律在推动,餐饮行业接受社会化分工还需要一定的时间,但我不会因为有困难就放弃这个机会。”李剑摩拳擦掌、雄心勃勃,“我现在已经不担任新辣道的CEO了,只担任董事长,每天都泡在信良记,转型这种事,只有老大表现出必死的决心,你手下的兵才能坚定信心,去战场上冲锋陷阵,拼到极致。


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